任正非:华为将试点以项目为中心的管理方式

时间:2015-05-13 17:45:06          访问次数:0

      新浪科技讯 12月25日下午消息,华为公司总裁任正非今年11月6日在华为四季度区域总裁会议上发表讲话。在使用干部方面,任正非称华为公司目前项目管理水平还低,浪费较大,这是过去以功能部门为中心出来的弊病,华为接下来将试点以项目为中心的管理,逐渐使作战团队拥有更多权利,监管前移,来配合授权体系的产生。

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

  任正非总结了华为未来胜利的三大保障:有一个能听得进批评的坚强有力的核心领导集团、有严格有序的制度和规则、有庞大的善于学习的奋斗群体。

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

  在此次讲话中,任正非还再次提出要让听得见炮声的人来呼唤炮火,称项目指挥权应该在区域,BG作为资源中心支撑作战。

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

  任正非表示,在人才培养方面,任正非认为应该要善于发现人才并加快干部的的循环流动,同时还要鼓舞正气上升,让更多的人成为英雄。与此同时,还要给英雄以更多锻炼,送去艰苦的地方奋斗,取得成绩后再送去重大项目或项目管理资源池去培训,让英雄走上通往将军的正确之路,带领更多人去取得更好的业绩。

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

  针对业务多元化扩张的问题,任正非指出,将来华为不会在所有领域都做到世界领先,可能会收缩在一块领域,所以非主航道的领域,交不出利润来,就要缩减。而且华为实行的薪酬包管理方式,“减人、增产、涨工资”,你不减人,怎么可能涨工资?(晨晖)

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

  以下为任正非讲话全文:

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

  华为公司未来的胜利保障,主要是三点要素:第一,要形成一个坚强、有力的领导集团,但这个核心集团要听得进批评;第二,要有严格、有序的制度和规则,这个制度与规则是进取的。什么叫规则?就是确定性,以确定性应对不确定性,用规则约束发展的边界;第三,要拥有一个庞大的、勤劳勇敢的奋斗群体,这个群体的特征是善于学习。

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

  这三点要素我们公司是有可能实现的。在未来三五年变革过程中,我们坚定不移地基于“面对客户,创造价值”,不断简化管理、优化流程,那我们有可能在这三个要素的基础上,获得更大的成功。在调整过程中,各级管理团队不要总以为自己是销售状元,你们是管理者,一定要有眼光、综合性地平衡管理和建设,要引领这个队伍前进,未来就很有希望!

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

  一、“班长的战争”是指挥权和项目决策权下移,项目指挥权应该在区域,BG作为资源中心支撑作战。

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

  胡总说的“班长的战争”是指权力下沉,“让听得见炮声的人来呼唤炮火”。那么,指挥权和项目决策权应该在区域,BG作为资源中心支撑作战。BG的目标是作大销售额,区域的目标是产生合理利润。区域未来5-10年从现在的屯兵模式,逐步走向精兵模式,不足兵力,由战略预备队作为机动部队协助作战。

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

  二、片联主要推动干部循环流动机制的形成,建立作战氛围。

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

  第一,干部循环流动是根据业务需要,不是为了流动而流动。比如搞概算、合同场景,只需要少部分人跨全球使用,但要求多数人能跨区域使用。为了培养一支有实践能力的队伍,我们才流动。我们只会给可能“上航母当舰长”的人进行循环流动;其他职员不需要海外经验,也不需要流动。职员族固定下来,干一行、爱一行、专一行。所以不是为了干部成长去流动,而是你成长了,就给你流动机会。

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

  干部循环流动是一个必然规律,其实对流出部门有很大好处。不仅把“儿子”抱出去给别人养,内部还可以相应提拔一群人。如果你只想用自己的干部,不把干部送出去,内部优秀人员也提拔不起来,不就是“土豪”吗?这种做法很笨。

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

  第二,各级组织要对新流动进来的人员赋能,帮助其成长。循环流动的人员到了新部门,要努力学习去适应工作。部门认为他不合适,要去帮助他合适。当然,在干部循环流动过程中,有时可能不慎重,如果你认为他的确不合适,要尽快退到战略预备队去重新寻找作战机会,不要把别人的青春给耽误了,其他代表处、战略预备队还抢着要呢。

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

  (李杰:前段时间片联也在反思,前几年为了不断激活组织、激活干部和员工,我们出了一些政策,试图通过时间因素等来保证能够定期淘汰落后、激活组织。但是在执行过程中发现,有些岗位的员工工作五年、十年,积极性仍然很高,仍然能创造很大价值;但有些员工无论工作年限多长,自身状态和能力不足,这就需要我们及早发现。我们应该更加围绕在对人的识别上,包括干部、员工,特别是15级以下员工,来解决整个组织的价值评价和队伍激活。我们正在调整这方面的工作。)

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

  第三,片联要加快干部的循环流动,人力资源要善于发现人才。片联应该是全公司的总干部部,不仅是销售体系、产品体系,将来研发、财务、行政等体系的干部循环流动也都是归片联管。人力资源部是总政策部、规则部,规则要确定。总干部部是需要灵活考察和使用干部的。

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

  大家看看俄罗斯的现任国防部长谢尔盖。绍伊古,从上尉直接被提拔为上将。叶利钦怎么发现他可以当上将的?所以哪个项目都能出英雄?处处都能出英雄。

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

  三、公司要鼓舞正气上升,让英雄倍出,千军万马上战场。

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

  第一,片联、代表处、地区部等各级组织要有正气文化上升,要英雄倍出。大家看看我在汶川抢险文件上的批示“只要上战场的人都是英雄,即使尿了裤子”。当年不想炒作我们做社会公益,只给每人发了一个木牌奖章,现在我和道德遵从委员会说“有钱了,用金牌换回你们木牌”,像这样把历史问题就滚动解决了。一定要让大家看到前方的星,照耀着我们的道路前进,千军万马不就跟你上战场了吗?

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 


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